“唯改革者进、唯创新者强、唯改革创新者胜。”在公司全面深化改革的进程中，他勇立潮头，以“敢干、能干、会干”为标尺，以“保安环、增产量、提质量、降成本”为主线，带领所在车间率先打破“大锅饭”，实现“一岗多能”“一人多岗”，形成了“千金重担人人挑”的良好氛围。他被大家亲切地称为车间的带头人、改革的领头羊。他就是任强，三十亩地选矿厂磨浮车间主任，一个80后的基层管理者。
17年前，大学毕业的任强毅然选择了金堆城，在这片热土上开始了他干事创业的梦想。他认为，“人所欲为，譬如穿池；凿之不止，必得泉水。”正是以这样的执着与坚韧，他在平凡的岗位上默默的实现着，追求着。从当初的青涩后生，到如今重点生产岗位的管理者，让他对企业有了事必作于我的情怀和舍我其谁的责任担当。
乘着公司三年改革的东风，任强第一时间开启了磨浮车间的改革之路。谋实策、打实招、出实力，逐一击破改革的“绊脚石”。
一人多能 一人多岗
技能就是一个队伍的“枪杆子”。200余名职工技能水平参差不齐，如何快速干掉这个阻挡在车间前进路上的隘口呢？陕南人的睿智告诉任强，必须从满足职工的个性化需求着手，创新职工技能培训。为了梳理出急需的培训项目，他跑遍了车间的每一个生产线，通宵分析指标，最终通过短板捕捉和现场调研，一个有针对性的培训方案快速落地。生产系统利用班前班后1小时，采用集中学习、技能演练、问题讨论等方式培训；检修系统利用工余时间，采用案例教学、工序再现、技术比武等方式培训。就这样经过三年的努力和不懈坚持，上下拧成一股绳的磨浮车间，职工技能水平明显提升，检修系统职工实现了一人多能，生产系统职工实现了一人多岗，同时解决了部分岗位结构性缺员问题。
以岗定薪 多劳多得
改革没有捷径，必须破除干好干坏一个样的“大锅饭”思维，优化人力资源和薪酬改革是必经之路。大是大非面前敢于亮剑，矛盾来时敢于迎难而上，不是谁都能做到的。在那个阶段，硬汉子任强也曾落泪，但他坚信：“岗位靠竞争，收入凭贡献是必然，在改革的路上为不理解和埋怨埋单不算丢人，能给工友们前行的路上洒满曙光，就是挨骂挨打那也值得”。就这样，在他的全力推动下，磨浮车间迈出了优化人力资源和薪酬改革的坚实步伐。一是针对各班组人员年龄结构、技能水平、工种发展不平衡问题，同时结合岗位实际和技能培训情况，合并岗位10个，调整人员36人次，优化了人力资源配置，提升了团队战斗力；二是量化班组考核，按业绩分配薪资，促进了提质、增产；三是生产系统推行以岗定薪，提升了岗位竞争力；四是班组采取“考勤+计分”形式考核，分配实现了“多劳多得”，激发了全员积极性与创新活力。
管理创新不停步
唯有不断创新，才能保证不断产出高质量的产品。因此，推行标准化管理和CTPM管理对于任强来说势在必行。办公室里的挑灯夜读、球磨机前的驻足深思、找同行交流、向前辈请教……经过摸索和研究，他提出在生产过程中分解目标任务，细化过程控制，量化考核关键指标等方法措施，同时充分利用网络、微信平台，加强信息共享，总结提炼先进操作法及时优化工艺操作，以此实现提质、增效目标。设备管理方面，他提出对设备进行分级管理、系统定修，预防维护，适时润滑的工作思路，通过划分单元，片区承包的方式将责任落实到人，同时执行岗位、班组、车间三级点检，将设备故障和事故消除在萌芽状态，并不断优化检修方案，节约了成本，保证了设备长周期、高效运行。2018年5月份设备运转率单月达到了99.7%，刷新了历史记录。
业务成本两手抓
“要实现增产增效，就必须一手抓业务，一手抓成本，两手都要抓，都要硬。”任强是这样说的,也是这样做的。他提出做生产计划、检修方案的同时计算成本，并将结果纳入年度考评。经过讨论，方案很快在车间落地执行，一是推行成本精细化管理，建立健全各项台账。生产系统将成本细化到各段工艺、检修系统将成本管理细化到班组、机台；二是推行CTPM管理。他将成本和生产任务分解到班组，并按月考核，千斤重担人人挑；三是充分利用ESA系统，严格领料管理，指定领料员，明确物料用途、数量、机台信息、物资去向等，杜绝管理浪费；四是做好修旧利废，小改小革，降低成本消耗。三年来，他变采购备件为与供应商费用化合作，减少了投入；仅8/6泵备件和浮选备件年节约备件费用约百分之四十，节约费用合计30余万元。
车间以精益管理为载体，不断优化选矿技术指标、充分释放现有工艺产能，2017年、2018年钼精矿标量分别完成公司计划的121.86%、104.56%；2019年1—10月份钼精矿标量完成公司计划的109%。
与安全携手同行
怎样让安全为车间保驾护航？善谋笃行的任强坚信关注当下才能谋长远发展。凭借多年积累的经验，在安全管理上他坚持“小事不转手，大事不过夜”、“安全生产无小事、安全培训不马虎”的工作原则，深入生产现场严查死守、重点防范、坚决整改现场各类隐患，确保管理措施见实效。通过培训、讲解、劝说等手段最大限度的减少了“人的不安全行为”；通过横向进行现场改善和纵向取得领导的支持和职工认可，大量消除了“物的不安全状态”。以“安全第一、预防为主、综合治理”方针为路引，做实安全管理；以“三无班组”为抓手，加强“双重预防机制”建设；充分利用安全会、班前会，关口前移，管控风险，排查、整改隐患；修订各类事故应急预案，并组织演练，提升队伍应急能力。三年来，磨浮车间在加高防护栏杆、加固操作平台、增设除尘喷淋系统和废气处理系统等变化中安全管理得到了“跨越式”发展。
